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　　我的华为职业生涯主要分为3个阶段：前7年从事GSM（全球移动通信系统）、CDMA（码分多址接入）、WCDMA（宽带码分多址）等技术研发，参与MSC（移动交换中心）、BSC（基站控制器）等产品开发；当产品积累到一定阶段后，我转向产品管理、MO（营销运作）等市场岗位，开始构建未来竞争力。随后，我跟随公司战略转向一线，负责西欧市场无线销售，最终助力公司在欧洲市场无线份额取得第一名。我从事了13年ToB业务，2012年，随着公司发展ToC业务，我转岗到终端业务。大家刚才听到的《Dream It Possible》，就是终端slogan（口号）“Make It Possible”的衍生作品，这句slogan由我提出，至今仍在使用。2012年，我开始担任终端业务首席品牌官，三年半的经历让我们深刻认识到ToB与ToC的业务差异——前者需要对客户的尊敬，后者需要消费者的喜爱。之后8年，我担任终端业务首席战略官，见证终端业务在制裁中复苏，随后又负责全屋智能产品线两年，再转岗到天水计划办公室，现任专家委员会秘书处主任、天水计划办公室主任。

　　邵洋:我们正处在一个持续变革的时代。今天大家加入的华为，是一家拥有近40年历史的成熟科技企业。回顾华为的发展历程，公司始终紧跟时代脉搏，如今业务已拓展至ToC、汽车、AI等多元领域。20世纪90年代，全球通信产业迎来爆发期，我们抓住机遇，成为行业领跑者。2007年苹果公司发布iPhone，标志着移动互联网时代的开启。华为通过战略布局，成立ToC部门，若当时仍停留在通信设备公司的定位，或许难以吸引如今在座的各位优秀人才。移动互联网也催生了智能终端与移动App双赛道，传统互联网“四大门户”（腾讯、新浪、搜狐、百度）从运营商“小弟”跃升为行业巨头。幸运的是，华为在ToC领域实现突破。2012年的调研显示，华为品牌认知度仅为8%，被普遍视为通信设备商，转向消费领域后，我们逐步建立全球大众品牌认知，在高端市场和销售规模上实现领先。2018-2019年，公司遭遇外部制裁，我们通过智选模式进入智能汽车领域，通过引望车部件和智选车业务，再次把握时代机遇。2020年后，AI技术以颠覆性的速度迭代，华为再次迎来新的发展机遇。

　　邵洋:我们当前所处的产业正处于风口浪尖，挑战与机遇并存。以AI领域为例，2025年1月DeepSeek-R1发布至今仅一年时间，行业领头企业已轮换多次——2025年12月谷歌还占据优势，今年1月Claude编程突然崛起，短短一个月就颠覆格局。在通信产业，面对跨领域带来的挑战是必然的。马斯克的“星链”计划有其技术逻辑，而我们的无线信号分三层：首先是地面站，我从事移动通信多年，主要就是在做地面站——铁塔、基站，覆盖城市室内外场景，半径为300~500米。其次是卫星站，距离地面450~550公里，覆盖范围广，但信号衰减值是地面站的100倍，需要高功率终端支持，仅适用于应急通信。最后是平流层，高度约20公里，可覆盖郊区7~10公里，适合解决偏远地区基站部署难题，比如喜马拉雅山区或地震灾后重建场景，这方面我们也在涉足。但平流层飞艇成本高昂，单台约1亿元。卫星通信的核心价值在于特殊场景，但无法替代地面站。

　　更值得关注的是AI对传统通信的颠覆性挑战。传统通信是“修路”的模式，仅提供基础设施，而AI推动“路车一体”的智能系统。例如，在交通系统中，传统红绿灯按固定规则运行，而AI可实时识别车辆目的地和路况，动态调整信号灯，缓解拥堵。同样，未来通信网络也需要理解用户需求——刷短视频还是开视频会议？高资费用户是否应优先保障网速？能否区分社交媒体聊天与4K直播的带宽需求？AI将推动通信网络从“按规则调度”转向“按需求反馈”。例如，用户可预付费用保障演唱会直播流畅，流媒体平台会员预付费用锁定4K高清，游戏玩家付费获得无卡顿保障。这些场景都需要通信网络与终端实时交互，构建强大的反馈系统。通信业务是华为唯一真正覆盖全球的业务，而手机、算力等业务受区域政策或竞争限制，因此我们必须保持危机意识——无论挑战来自卫星通信、AI还是其他领域，都要将其视为机遇。

　　邵洋:我们常说的四象限原理，第一个象限是战略竞争区，即企业与竞争对手都高度关注的领域。以卫星发射为例，当行业普遍认为1000颗卫星是竞争门槛时，所有参与者都投入资源争夺。第二个象限是战略隐蔽区，即企业基于自身判断投入资源开发，但外界尚未形成共识的领域。第三个象限是战略盲区，即当竞争对手已在关键领域布局，但我们自身尚未识别其战略价值时，一旦忽略，就可能陷入被颠覆的危机。华为的很多成功就是抓住了很多竞争对手的战略盲区才走到今天的。第四个象限即战略无人区，处于完全不确定性的探索阶段，企业基于前瞻性判断进行投入，即使当前无法预判价值。

　　1998年我刚加入华为时，曾向公司当时的党委书记陈珠芳老师请教在华为取得良好发展的关键要素。她提出的三点建议，至今令我印象深刻：一是主动性，不要等待主管安排任务，而应主动发现问题、思考方向，甚至在团队尚未形成共识时敢于先行一步。二是协作性，学校与职场最大的差异在于协作需求，优秀的学生可以依靠个人能力取得高分，但优秀的工作者必须懂得团队互助。每个人都有知识盲区和能力短板，今日帮助他人，明日才能获得支持。缺乏协作意识的人，无论在何种岗位都难以取得长远成就。三是坚韧性，组织的反馈系统往往存在误差、滞后，甚至不公平。比如，同事可能因工作成果更易被看见而获得更多回报，尽管你的实际贡献更大。这种短期不公是常态，但若能持续保持优秀表现三年、五年，长期结果终将体现真实价值。工作中难免遇到难题迟迟未解、成绩迟迟未获认可的情况，若缺乏韧性，容易陷入负面情绪消耗，影响发展。

　　然而，在我到伦敦与Interbrand公司CEO交流时，他说：“Mr Shao, look at the board, can you find the brand both have ToB and ToC？”（邵先生，你可以看一下Interbrand的品牌排行榜，你能找到一个品牌同时具有强大的ToB和ToC能力吗？）他继续说，ToB和ToC是两个不能兼容的东西。ToB需要的是respect（尊敬），它是理性思维，ToC需要的是love（爱），它需要的是感性思维。而理性思维和感性思维在一个公司里很难共存。我听到后很绝望，他看到我绝望后就提出了“根基理论”：“也不要这么失望，我研究品牌这么多年，觉得还是有一种可能性。当一个企业拥有深厚的文化根基，才可能同时支撑ToB和ToC业务发展。”这让我认识到“华为”二字承载着公司从深圳“小渔村”起步、一路奋斗的精神内涵。我们本来就是从中国南部的一个小渔村成长出来的一家一穷二白的小公司，我们公司做的就是大家觉得很艰难的通信业务。上世纪90年代，通信是最高端的业务，我们这样一家小公司去做通信是天然让人不信服的，我们无法让大家一上来就信任我们。我们要用我们的创新，用我们的努力，用我们的质量，用我们的服务不断去征服客户，正是这种“用创新征服市场”的文化基因，最终促使我们决定坚持终端使用“华为”品牌。

　　我作为营销总裁，要去给各地区部总裁讲这个品牌，大家对于“华为”品牌没有意见，但普遍反对采用熊猫形象，认为动物形象不符合华为的专业气质。在讨论过程中，东北欧地区部总裁提出的意见把我给击穿了，他指出，BBH公司提出的以英式幽默和智慧生活态度为基础的方案，与华为海外团队的实际特质存在根本性脱节，当时派驻海外的华为中方员工有以下几个特点：普遍语言能力有限，对当地文化理解尚浅，难以在对外交流中自然展现广告所期望的诙谐智慧形象。这一反馈使我深刻认识到，该方案与团队真实气质脱节，其传播效果必然受限。

　　面对业务推进受阻的现状，团队已积累诸多品牌相关的意见。我在2012年6月的季度业务研讨会上，向海外回来的团队汇报品牌建设方向，分享了我在终端部门半年来的体会。首先，面对产品上市的压力，我们必须提出方案并执行推广活动，要坚守阵地；其次，推广方案推出后，广告屡遭批评，涉及人选、形象、文案等多方面问题，团队如同身处枪林弹雨中，要稳住心态持续优化；最后，在持续的压力下，我们每个人的身心都受到煎熬，要有坚定的信念。尽管面临重重困难，我们最终制作了体现“无畏向上”精神的品牌视频，并以“以行践言”收尾，推出品牌主张“Make It Possible”，表达即使面临冷遇与嘲笑，公司也将坚定不移、脚踏实地朝着目标前进的决心。

　　该品牌主张的中文表述确定为“以行践言”，通过持续践行形成强大影响力。“Make It Possible”的核心内涵在于将不可能变为可能，亦可解读为助力梦想实现。这一理念随着华为的发展不断深化，从最初解决生活难题的定位，到面对制裁时的坚韧突围，再到突破行业认知成功涉足汽车领域，品牌主张逐渐升华为激励人心的精神符号。它告诉每一位华为人和社会大众，只要坚持行动，梦想终将实现。所以我觉得华为的“Make It Possible”已经成为了比较好的品牌资产。

　　邵洋:华为是一家注重长期人际关系的公司。由于我曾负责华为终端的战略，需要经常与某些国内头部互联网厂商对接交流，但我发现他们的人员变动频繁，后来我特意询问了某家公司员工的平均在职时长，对方告诉我大约为2.7年——这个数字让我颇为惊讶，这意味着人员流动相当快，内部环境如同走马灯般不断更替，员工往往在一家公司短暂停留后便跳槽离开，使得内部氛围始终处于一种陌生状态。相比之下，华为员工的平均在职时间在8到10年。

　　在华为长期发展中，你会逐渐体会到这里是一个注重持续协作的环境。以我工作28年为例，我与许多同事在不同场合有过交集，无论是会议、项目讨论还是客户对接中多次共事，这种频繁的互动会让人际之间逐渐形成印象，彼此会不自觉地为对方构建能力画像，包括擅长领域、优缺点等。当与一些人相处足够久，你便自然在内心为他们勾勒出这样的形象。其实生活中每个人都在为周围人画像，而后续的互动往往基于这些既有的认知。例如，若知道同事不喜欢香菜，点菜时可能会避开，也可能因其他因素而特意选择。关键在于，你如何评价他人固然由你决定，但他人也同时在为你画像，每一次接触都在不断塑造别人心中对你的印象。

　　在华为，我们的时间资源有限，因此我首先建议大家多注重团队沟通而非单打独斗。他人的一句经验之谈，往往能帮助你节省大量时间，主动了解别人的想法与建议，对个人成长始终是有益的。与此同时，每次互动都在塑造他人对你的认知，而这种认知完全是由你的行为决定。若有人在合作中态度不佳，可能是对方性格或合作性问题，但若多次出现类似问题，则需反思是否自己存在不足，或双方的沟通模式存在障碍。其关键在于建立个人价值：一个两小时的会议，有人一言不发，有人发言数次，后者显然让人印象更深；如果发言的内容能切中要害，更会赢得认可；如果总是说无用或错误的话，只会浪费他人时间。在华为这样注重长期协作的环境里，大家对彼此的认知有较长的时间积累。例如组建团队时，负责人往往根据成员的特点进行不同组合，这样才能高效完成任务。

　　在职业发展中，首要任务是主动塑造他人心中对自己的专业画像。其次，还需培养领导力意识。我们相对聚焦的工作环境是一种优势，以我为例，当年中国科学技术大学我所在的班级里前十名中有九人赴美发展，如今近三十年过去，其中不少人依然只是程序员。我曾访问谷歌，观察到印度人担任管理层的比例较高，经过交流得知，并非华人能力不足，而往往是因为缺乏领导力意识。在项目讨论中，不同文化背景的团队成员，往往呈现出差异化的参与风格。来自西方文化背景的成员往往主导前期定义，华人更习惯先安静观察，注重个人学习，而不少印度人擅长后期主动推进，提出方案结构、团队组建等具体方案，因此常常被选为负责人。

　　邵洋:每一代的年轻人都会经历类似的职位困惑，根据我这么多年的工作经验，关键在于保持开放心态，不要让个人偏好局限自己。每份工作都蕴含独特的价值，重要的是明确自己要挖掘深层价值还是浮于表面。人的认知都是在动态变化的，许多事未经实践很难真正了解。以我为例，最初被外派欧洲做销售时，我的内心是抗拒的，但公司战略要求我必须接受。在欧洲开拓业务充满挑战，核心在于持续学习：发现问题、及时改进、逐步解决。销售岗位能让人直面市场的残酷性，比如在西欧地区部，一次投标可能要耗时一年半，成功率却未必高。这种“见生死”的经历让我后来转做研发时，能自然代入客户心理、竞争环境和产品防御性，做出的产品更具市场竞争力。这种跨岗位历练带来的复合视角，正是职业成长中最珍贵的宝藏。

　　邵洋:如果你加入一个成熟的项目组，可能前几年你会过得很舒服，奖金也很不错。但是你会发现很难有突破，因为上层积压的人员太多了；如果加入一个新兴部门，可能会存在项目失败、面临部门解散等，但也意味着更多试错机会和成长空间。两种各有利弊，我们需要做到的是随顺。“随顺”是佛法里很重要的要义，第一种叫随顺众生，不管你们分到哪个部门，去那个部门就踏踏实实做；第二种叫随顺真实，我们进入部门，需要自己找到隐藏的宝藏，真正的成长机会往往隐藏在岗位说明之外，需要自主探索。以终端CTO（首席技术官）李小龙为例，他入职公司，从测试走向技术的最高管理者，Mate和P系列手机都是他做的，现在也是终端的技术负责人。岗位本身不分高低，关键在于个人的独特修炼。

　　其次是通过建立信心赢得未来。常胜之师不容忍失败，即使战术失误也会强力自我纠偏。以抗美援朝为例，梁兴初带领的38军作为主力部队，初入朝鲜战场就打了一个败仗，但后续每战皆远超常规水准，这种信念源于对历史荣誉的坚守，使他们在作战中更认真、谨慎且勇敢。纠偏分为两层：第一层是发现趋势，相对容易且多人能做到；第二层是“实现目标”，更为困难。历史上许多胜利在最后一刻之前看似濒临失败，但只要咬紧牙关就能挺到胜利的那一刻。

　　再以欧洲市场拓展为例，当时公司把余承东从无线产品线调任欧洲销售总裁，从研发转向市场，他面临不少质疑。余总提出“G5+3”战略，聚焦突破英法德意西五大国的主流运营商，这与华为以往的策略截然不同。最初两年进展艰难，几乎未中标，团队收入受影响，甚至内部呼吁换帅，然而在坚持的过程中，市场环境悄然变化，华为从被忽视到逐渐被纳入供应商考量范围。此时，市场拓展人员的信心、技术沟通、报价策略等问题仍需解决。我到任销售主管以后，把这些临门一脚的问题解决好了。调整后，首年投标12项中标11项，次年投标13项中标11项，市场份额从9%跃升至33%，超越爱立信、诺基亚等传统欧洲厂商，奠定全球领先地位。此举证明方向正确仅是基础，还需要有将目标落地的决心与毅力，每一次胜利增强一分信心，纠偏的本质在于认知与行动的双重突破。